OPO-BUS-2022 Escala de Ayudantes de Archivos, Bibliotecas y Museos de la Universidad de Sevilla/Plan Estratégico de la Universidad de Sevilla

El primer plan estratégico de la Universidad de Sevilla (2018-2025) se compone de tres ejes principales y siete líneas de actuación. Sus ejes principales se basan en tres preguntas muy básicas y universales ¿Qué queremos ser? (1 línea), ¿Qué queremos logar? (3 líneas) y ¿Cómo lo queremos lograr?(3 líneas)

EJE 1. COMUNIDAD US.

Línea 1. Comunidad US.

Ser una universidad socialmente responsable y sostenible que:

• Cumple con los requisitos de responsabilidad social en sus tres vertientes principales: económica, social y medioambiental, que avance más allá de las obligaciones legales y opere bajo el principio de sostenibilidad;
• Promociona la transparencia como principio sobre el que se apoye un comportamiento socialmente responsable de la institución;
• Construye un espacio de reflexión y de acción, abierto a la sociedad, que propicia su desarrollo y mejora el bienestar de la población;
• Procura que los niveles de excelencia, el debate crítico y los resultados de la investigación se apliquen rigurosamente en beneficio de la comunidad;
• Garantiza el cumplimiento de los principios y valores que presiden el presente plan: la igualdad de oportunidades, la pluralidad, el rigor, la honradez, la integridad, el respeto a los demás y el compromiso con el interés general.

Fortalecer la identidad de la US mediante:

• El rediseño de su imagen corporativa y su marca para mejorar el posicionamiento externo de la institución, unificando la imagen que se transmite y el sentimiento de identidad de la comunidad universitaria;
• La revalorización del patrimonio de la US y su integración en la ciudad de Sevilla, la conexión con las instituciones sociales y empresariales (Campus Sevilla), el impacto social y económico que se genera en su entorno y la difusión social del conocimiento;
• El estímulo para la conexión entre centros y departamentos a través de actividades comunes, la utilización compartida de las infraestructuras, la investigación básica y aplicada multidisciplinar y el desarrollo de estudios transversales que faciliten al estudiante
• El impulso al programa Alumni para promover la relación continua de la institución con los egresados y la difusión de la identidad de la US como canal de conexión con la sociedad;
• La mejora de la reputación a través de un ascenso en los diferentes rankings universitarios, tanto nacionales como internacionales, así como el avance en el reconocimiento social de nuestra labor.

Propuestas de futuro para la línea 1 => Comunidad US

- Implantar un espíritu responsable en toda la comunidad universitaria mediante un programa de responsabilidad social de carácter integral, que aglutine sus múltiples dimensiones. - Potenciar la transparencia en todas las facetas universitarias y mejorar el portal de transparencia ampliando, progresivamente, su contenido. - Promover acciones medioambientales que permitan, entre otros logros, mejorar la eficiencia energética y la reducción de emisiones de CO₂ (en 2016, el consumo de energía eléctrica fue de 54,22 kWh/m² ). - Poner en marcha, antes de 2025, el "Campus Sevilla", espacio que conecte la US con la ciudad de Sevilla, la sociedad y el entorno. - Lograr que al menos un 50% de los egresados formen parte del programa Alumni en 2025. - Redefinir y adaptar la imagen corporativa de la US antes de 2020 para crear una marca unificada de Identidad US, que mejore el posicionamiento externo y genere un sentimiento de comunidad. - Definir una estrategia de comunicación interna que mejore el conocimiento de la institución en todos sus colectivos, de manera que sean los propios miembros de la comunidad los emisarios de su imagen, así como actualizar y potenciar la tienda on-line y la presencia de la editorial de la US en plataformas virtuales para 2020.

EJE 2. GENERAR VALOR A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO.

Línea 2. Crear conocimiento

La US posee una sólida reputación científica gracias al trabajo de grupos de investigación ampliamente reconocidos. Esta solvente cultura de investigación le permite captar un importante volumen de fondos competitivos nacionales e internacionales. Actualmente, somos la tercera universidad española con más fondos estatales captados para proyectos de investigación. Pese a ello, aún tenemos un amplio margen de mejora. Debemos trabajar para reducir la “asimetría” actual entre campus y áreas, y desarrollar las estructuras que den soporte y que determinen los diferentes grados de consolidación entre las distintas líneas de investigación. Es necesario facilitar a los investigadores el desarrollo de su labor, acercándola e implicándola en las actividades formativas y de transmisión del conocimiento, y siempre bajo los principios de investigación responsable.

Estimular la investigación de excelencia en todos los campos de conocimiento mediante:

• la atracción, retención y estímulo del talento de las personas que integran la institución: estudiantes, PDI y PAS; fundamentalmente de aquellos grupos de especial relevancia internacional y especialmente en el caso de los jóvenes investigadores, siempre desde el criterio de reconocimiento del mérito y del esfuerzo;
• el estímulo a la investigación de calidad en todas las ramas de conocimiento, reconociendo las características particulares de cada una de ellas;
• el apoyo para la obtención de financiación externa a través de las convocatorias internacionales y nacionales de proyectos de investigación;
• la conexión, coordinación e integración de los grupos de investigación de manera transversal, generando sinergias y promoviendo modelos de investigación e innovación abiertos;
• la difusión de la investigación en la comunidad académica global (investigadores destacados y de alto impacto), la divulgación a la sociedad y, en particular, a las instituciones, organizaciones y empresas del entorno.

Articular estructuras que propicien una investigación de calidad y transversal a través de:

• el impulso a los institutos de investigación, centros propios y mixtos y unidades transversales temáticas que faciliten un aprovechamiento óptimo de los recursos y la creación de sinergias entre grupos de investigación;
• la implantación de unidades de gestión para el apoyo administrativo de la investigación por campus/áreas, en conexión con la tramitación electrónica de los procesos de gestión de la investigación;
• la puesta en marcha de una unidad de bibliometría que facilite a los investigadores conocer e incrementar el impacto y visibilidad nacional e internacional de los resultados de su investigación, y que sirva de vehículo de comunicación para divulgar socialmente la producción científica de nuestra universidad;
• la integración de las empresas en el campus universitario, buscando la interacción con el personal investigador, el asesoramiento y apoyo para las iniciativas estudiantiles y un vínculo institucional estable con el tejido empresarial que facilite el uso de las capacidades de la US.

Propuestas de futuro para la línea 2 => Crear conocimiento

• Desplegar un conjunto de actuaciones de formación y de carrera para los jóvenes investigadores que asegure su desarrollo investigador.
• Crear Consejos Universitarios de Investigación por grandes áreas temáticas transversales que den respuesta a los retos sociales.
• Poner en marcha la unidad de bibliometría y crear estructuras de soporte para la investigación.
• Incrementar un 15% los fondos obtenidos en convocatorias competitivas de investigación nacionales e internacionales para 2025 (en 2016, se han obtenido 17,5M€)
• Aumentar un 30% el número de trabajos y profesores que publican en revistas indexadas o en libros de reconocido prestigio internacional en todas las áreas de conocimiento, especialmente en las de ciencias sociales y humanidades, para el año 2025 (en 2016, el número de trabajos citables en WOS fue de 2661).
• Incrementar en un 20%, antes del 2025, la participación e implicación de los agentes externos en los proyectos de investigación (en el periodo 2012-2016 esta cifra es de alrededor de 250 agentes externos).

Línea 3. Transmitir conocimiento

La Universidad de Sevilla cuenta con una dilatada experiencia en formación, que, por su carácter generalista, incluye todos los ámbitos de conocimiento. En estos últimos tiempos, ha enriquecido notablemente esta función incorporando innovaciones docentes, la utilización de las TIC y el impulso a la formación continua. De igual modo, la trayectoria cultural y social de nuestra institución está fuera de toda duda. No obstante, es el momento de hablar de una formación integral de las personas que se articule en una adecuada combinación de conocimientos, competencias, capacidades, habilidades y valores que les permita desarrollar un proyecto de vida, a la vez que sentirse satisfechos y comprometidos con la US.

Construir una oferta formativa en educación superior y cultural que responda a la demanda de los retos sociales que:

• fomente la especialización de los títulos oficiales (menciones), la transversalidad de los títulos y de las dobles titulaciones basadas en la complementariedad en busca de la formación integral de las personas;
• incremente la conexión de la oferta formativa a la realidad social y a sus necesidades, a través de cambios en los planes de estudio, incidiendo en las competencias digitales, lingüísticas y medioambientales, la mejora de los programas de prácticas, la incorporación de especialistas y profesionales en la formación de postgrado y títulos propios, así como en asignaturas optativas;
• potencie la oferta formativa complementaria del Centro de Formación Permanente (CFP) y de una Escuela de Negocios que permita responder de manera ágil y próxima a las necesidades cambiantes de formación y capacitación de los estudiantes;
• incorpore el conocimiento generado por la investigación y transferido a la sociedad al propio proceso de formación de los estudiantes, destacando la importancia de la cadena generación-transferencia-formación y potenciando el enfoque de aprendizaje-servicio;
• impulse la generación y transmisión de la cultura para la formación integral de los individuos, estudiantes, PDI y PAS, a través de un papel proactivo y participativo en el desarrollo de iniciativas culturales, conmemoración de efemérides, etc.; contando, entre otros vehículos, con la labor de la editorial de la US, la propuesta de creación de su Museo y la línea de difusión del patrimonio universitario;
• promueva la actividad deportiva como instrumento para el desarrollo y la formación integral de las personas, a la vez que para potenciar hábitos de vida saludable.

Potenciar un modelo educativo orientado a la inserción laboral que:

• incremente la interactividad en el proceso de aprendizaje a través de la creatividad, la innovación, la implicación y la motivación de los estudiantes;
• impulse la relación entre la docencia y el entorno profesional, mediante el desarrollo de iniciativas encaminadas a la orientación y acción tutorial de los estudiantes, a la mejora de sus capacidades para aumentar su empleabilidad y a una oferta de prácticas que recoja el amplio abanico de posibilidades de nuestras titulaciones;
• realice una orientación integral en la formación de los estudiantes como personas, en cuyo proceso formativo se aúnen valores, competencias, conocimientos y habilidades;
• adecue las infraestructuras docentes, tanto las relativas al espacio físico de las aulas y a los espacios de estudio y trabajo, como a los espacios virtuales y que potencie el uso de las TIC para la docencia;
• capte talento para la docencia e impulse la mejora continua de las capacidades docentes del profesorado a través de su formación permanente, siempre desde el criterio de reconocimiento del mérito y del esfuerzo.

Propuestas de futuro para la línea 3 => Transmitir conocimiento

• Lograr que el 50% de los títulos alcancen, en 2025, el 70% de satisfacción en sus estudiantes (en el curso 2015-2016 esta cifra es del 22,4% de los títulos).
• Consolidar y potenciar las prácticas curriculares y extracurriculares.
• Mejorar significativamente la inserción laboral de nuestros egresados situándonos por encima de la media de nuestra comunidad autónoma (según datos del laboratorio ocupacional de la US, la tasa de empleo en el curso académico 2013-2014 es del 69,37%)
• Revisar, para 2025, y en función de sus evaluaciones, la totalidad del catálogo de grados de la US, para dar respuesta a las demandas de la sociedad y aumentar la empleabilidad de los títulos. De igual forma, actualizar el 30% del catálogo de postgrado fomentando la transversalidad y ofreciendo una mayor especialización.
• Lograr que un 75% del profesorado haya participado en actividades/proyectos/programas tanto de formación como de innovación para la docencia en 2025, así como mejorar e incrementar de manera gradual las actividades formativas complementarias ofertadas al PDI desde una óptica integral de la formación continua.
• Aumentar, a lo largo del periodo 2018-2025, las inversiones en infraestructuras docentes para su adaptación, en todo momento, a las metodologías de los planes de estudio (en el periodo 2012-2016 esta cifra ascendió a 1M€ anual).
• Consolidar el POAT (Plan de Orientación de Acción Tutorial) y la puesta en marcha de programas de formación multidisciplinar y de fomento de la relación de los estudiantes con las actividades de investigación y de transferencia de la US, así como con actividades de voluntariado que redunden en la formación integral y más comprometida del alumnado.

Línea 4. Transformar conocimiento

La US ha logrado una excelente posición en relación a la transferencia del conocimiento. Así, en primer lugar, se posiciona como la primera universidad no politécnica con relación a un tipo particular de esta transformación (la transferencia tecnológica) y, en segundo lugar, sus actuaciones y propuestas culturales constituyen un auténtico referente en su entorno. No obstante, la US debe buscar mantener y reforzar este liderazgo ampliándolo en otros ámbitos posibles de desarrollo gracias a su experiencia acumulada.

Ser líderes en la orientación a la innovación y el emprendimiento a través de:

• El desarrollo de un mapa de conocimiento que facilite la visibilidad interna y externa de las capacidades de investigación y transferencia hacia la sociedad;
• La planificación de actuaciones de información, orientación, capacitación, motivación y reconocimiento de toda actividad enlazada con la transformación del conocimiento;
• El fomento de la innovación abierta que permita la conexión entre los grupos de investigación y las empresas y otras instituciones de nuestro entorno;
• La promoción de la generación de nuevas iniciativas empresariales basadas en el conocimiento (EBC) y el desarrollo de capacidades emprendedoras de toda la comunidad universitaria;
• El refuerzo de la unidad transversal de apoyo para la gestión de la transferencia del conocimiento, con el fin de que se estudien e impulsen las capacidades de la US y se conecten con las necesidades del entorno, empresas, instituciones, organizaciones y personas, así como se potencie, asesore y apoye la protección del conocimiento o propiedad intelectual y el registro de patentes;
• La incorporación en la oferta formativa de nuestros títulos de los conocimientos y habilidades necesarios para facilitar el emprendimiento de nuestros egresados, con especial referencia a las competencias digitales, lingüísticas y medioambientales.

Ser líderes en la orientación al desarrollo social y cultural mediante:

• La difusión de la transformación del conocimiento a la sociedad, resaltando su impacto económico, social, medioambiental y cultural;
• El impulso a la conexión de la oferta de conocimiento con el tejido empresarial, institucional y organizativo, facilitando la conexión entre el personal docente e investigador y agentes externos (profesionales, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, instituciones públicas, etc.);
• La consolidación de la oferta cultural de la Universidad de Sevilla dirigida al conjunto de la sociedad, la revalorización de su patrimonio, la promoción de efemérides y su oferta editorial;
• La creación de estructuras estables y profesionalizadas que permitan la comunicación y comercialización del conocimiento disponible en la Universidad de Sevilla, orientándolo a las necesidades de la sociedad y de las empresas de su entorno, con el objeto de darles a conocer los mecanismos de gestión universitaria y el potencial de la universidad.

Propuestas de futuro de la línea 4 => Transformar el conocimiento

• Creación y difusión de un mapa de conocimientos y capacidades para 2020.
• Crear un canal de comunicación bidireccional entre la US y los agentes externos.
• Reforzar la actividad de difusión de la editorial de la US, así como el incremento de acreditaciones de colecciones y revistas y la puesta en marcha del Museo de la US.
• Crear un sello que reconozca a los agentes externos que colaboren con la Universidad de Sevilla de manera que se identifiquen con la institución (Ej. Empresa/Institución amiga de la US)
• Incrementar, para 2025, en un 30% el personal (PDI y PAS) involucrado en proyectos de colaboración con agentes externos (en el 2016, esta cifra fue de, aproximadamente, un 15% del personal).
• Mantener un ritmo medio de crecimiento de un 10% de empresas basadas en el conocimiento (spin-offs).
• Aumentar un 15% la intención emprendedora de los estudiantes para alcanzar un 20% de actividad real emprendedora de los egresados en 2025 (en el curso 2013-2014, la intención emprendedora fue del 44%).

EJE 3. CONSTRUIR PARA EL FUTURO.

Ser capaces de generar valor para la sociedad (creando, transmitiendo y transformando conocimiento) depende, en gran medida, del apoyo recibido por las estructuras organizativas que conforman la US y de la gestión de estas estructuras. Nuestra universidad cuenta con una dilatada experiencia en este campo, a la que debe sumar las dificultades derivadas por su tamaño y por su distribución geográfica por toda la ciudad. Por ello, debe enfrentarse a nuevos retos que le ayuden a configurarse como una universidad más abierta, moderna e inteligente, apoyando e incentivando que su organización sirva para alcanzar los fines propuestos. Se considera necesario establecer una estrategia conjunta que se caracterice por su adaptación “proactiva” a su entorno y que se articule en tres pilares: una verdadera transformación digital, una adecuada gestión de los recursos y, por supuesto, un claro impulso a la vocación internacional.

Línea 5. Universidad Inteligente.

En los últimos años, la US ha realizado grandes esfuerzos en la implantación de soluciones tecnológicas que han permitido automatizar una parte relevante de los procesos involucrados en formación, investigación, transferencia y gestión. La compleja organización de la institución, el cambiante marco normativo y la vertiginosa evolución de la tecnología han conducido a un mapa tecnológico muy complejo y heterogéneo que hace que la necesaria modernización de los sistemas de información sea muy costosa y difícil de llevar a cabo.

Es necesario, por tanto, redefinir los objetivos, rediseñar los procesos e incluso modificar normativas que permitan dotarnos de procesos administrativos más sencillos y eficientes que disminuyan la sensación de “burocracia” en la que estamos inmersos. Por otra parte, el desarrollo tecnológico debe estar inspirado en la filosofía del diseño centrado en los usuarios; debe basarse en el conocimiento profundo de sus necesidades, expectativas y capacidades; sin olvidar que dicho desarrollo tecnológico debe ofrecer las garantías jurídicas y procedimentales a las que nos obligan las leyes en este ámbito.

Ser una universidad inteligente (‘Smart University’):

• Gracias a la implantación efectiva e integral de la administración electrónica en los procesos de gestión, orientándonos a la eliminación del papel y la agilización de los procesos burocráticos;
• Mediante la transformación digital del trabajo (digitalizar procesos involucrados en formación, investigación y transformación del conocimiento) y el empleo de técnicas de análisis de macrodatos (big data) como herramienta de ayuda a la toma de decisiones;
• A través de la integración de las tecnologías en la mejora de la movilidad, la eficiencia energética, la explotación eficiente y colectiva de las infraestructuras y edificios, entre otros;
• Por reforzar la conexión entre la universidad y la ciudad, tanto desde el punto de vista de la ubicación, recalificación y racionalización de las infraestructuras universitarias (a fin de conformar una verdadera “universidad de las personas”), como con miras a que la Universidad de Sevilla-Smart University (US-SU) sea una parte fundamental del proyecto Sevilla Smart-City.

Orientar el diseño hacia los usuarios mediante:

• El rediseño de los procesos tanto docentes, investigadores y de transferencia como, muy especialmente, de la gestión administrativa que los rodea, persiguiendo que las diferentes aplicaciones necesarias sean intuitivas, fáciles de usar y accesibles desde múltiples plataformas;
• La formación de la comunidad universitaria en competencias digitales transversales;
• La potenciación de la presencia digital de la Universidad de Sevilla en sus dimensiones internas (gestión de procesos, comunicación, agilización administrativa, etc.) y externas (Editorial de la US virtual, Alumni, instituciones, tienda on-line, patrimonio cultural, etc.);
• El impulso de la interactividad entre los campus dispersos mediante el uso compartido de recursos e infraestructuras así como el empleo de las TIC y la integración y explotación analítica de las distintas bases de datos existentes.

Propuestas de futuro para la línea 5 => Universidad Inteligente

• Implantación efectiva de la administración electrónica.
• Fomentar el uso compartido de las infraestructuras en busca de una mejora de su eficiencia.
• Desarrollar el empleo de técnicas analíticas de macrodatos (big data).
• Conseguir que un 80% de la comunidad universitaria esté satisfecha con el uso y accesibilidad de las TIC para 2025.
• Potenciar la formación transversal en competencias digitales del PDI, el PAS y los estudiantes, de tal manera que el 50% de ellos posean dichas competencias en 2025.
• Modificar, para 2025, un 80% de las aplicaciones informáticas corporativas con una filosofía de diseño centrada en los usuarios.

Línea 6. Eficiencia y Captación de recursos.

El uso adecuado de los recursos (humanos, materiales y económicos) es un requisito imprescindible para lograr que los niveles de excelencia, el debate crítico y los resultados de la investigación se apliquen rigurosamente en beneficio del conjunto de la sociedad. La US ha realizado un notable esfuerzo en este ámbito a pesar de los avatares sufridos a causa de la crisis económica, cuyos efectos aún perduran y perdurarán en el tiempo. No obstante, es necesario desarrollar una estrategia conjunta de gestión y captación de recursos, comprometida con la máxima transparencia y flexibilidad de los procesos, que nos permita alcanzar una organización que facilite el aprendizaje colectivo. Uno de los grandes retos de futuro de nuestra institución es desarrollar un conjunto de actuaciones en la gestión de los recursos económicos, humanos y materiales que posibilite la implementación de una adecuada calidad en la formación, la investigación y la transmisión del conocimiento, así como la implantación de vías de proyección social.

Reestructurar los procesos de modo que se:

• Reduzca la burocracia a través del estudio de las cargas de trabajo, de las operaciones necesarias, de las comunicaciones internas y del empleo de las TIC, siempre teniendo en cuenta tanto la vertiente funcional como la normativa;
• Racionalice el diseño de los recursos humanos, tanto del PDI como del PAS, de manera que se permita su desarrollo profesional y personal y se incremente su grado de satisfacción, al tiempo que se asegure la adecuación a los objetivos y estrategias de la institución y la capacidad de respuesta de las estructuras administrativas a las nuevas necesidades;
• Planifique la utilización de los espacios e infraestructuras de tal manera que sea posible un uso más eficaz, eficiente y transversal, que los ponga al servicio de las necesidades de la comunidad universitaria y de la sociedad;
• Creen unidades específicas para la gestión de la investigación y la transmisión del conocimiento que, en coordinación con su digitalización, faciliten la gestión administrativa de sus procesos;
• Comente la formación y especialización del personal de administración y servicios, para que en un entorno de nuevas necesidades, de mayor complejidad y diversidad, este pueda realizar una óptima prestación de servicios.

Planificar la gestión y captación de recursos para:

• Desarrollar alternativas de captación de fondos mediante el empleo más eficiente de los recursos disponibles, como la explotación de la propia marca US, la cesión de espacios, la gestión y explotación del patrimonio cultural, la creación del Museo de la US, etc.;
• Cumplir el equilibrio presupuestario dentro del modelo de financiación existente para el periodo 2018-2025 y buscar una convergencia de dicho modelo hacia niveles medios nacionales y europeos;
• Fomentar la captación de fondos por generación, transmisión de conocimientos, CFP, etc., así como la revisión normativa de sus costes indirectos, a fin de que mejore su contribución a los intereses generales de la institución;
• Analizar y valorar las unidades diferenciadas de la US, asegurando su autonomía financiera y la eficiencia en el empleo de los recursos en su prestación de servicios a la comunidad universitaria y a la sociedad;
• Reforzar las acciones para la mejora de la eficiencia energética de los edificios existentes e incorporar los aspectos medioambientales como requisitos en los proyectos de nuevos edificios que se promuevan.

Propuestas de futuro para la línea 6 => Captación de recursos

• Alcanzar la autosuficiencia financiera de todas aquellas unidades diferenciadas de la US, no vinculadas con las funciones básicas de la Universidad, para 2025.
• Alcanzar un crecimiento medio anual del 10% en los fondos propios de la US derivados de la explotación de su marca, de la puesta en marcha del Museo de la US y de la cesión de espacios a terceros.
• Armonizar los costes indirectos derivados de los proyectos de creación y transferencia del conocimiento, así como de la oferta no oficial de la US, para ayudar a soportar los gastos de funcionamiento de la institución.
• Implantar estructuras administrativas eficientes y alineadas con la estrategia de la US.
• Incrementar, para 2025, un 50% el grado de especialización y nivel de formación, tanto en el acceso como a lo largo de la carrera profesional, del personal de administración y servicios para un más eficiente desarrollo de sus tareas.
• Aumentar, para 2025, el número de cursos especializados en la formación del personal de administración y servicios a un 70% (en 2017, el número de cursos especializados ha sido del 44,57%).

Línea 7. Internacionalización.

La universidad del futuro debe ser capaz de responder a la demanda de personal cualificado, emprendedor e innovador apto para desarrollar un trabajo en un entorno global, a la vez que estar presente en programas, proyectos y redes de cooperación internacional en formación, investigación e innovación. Para lograrlo, la mejor herramienta es la internacionalización. La US cuenta con una clara vocación internacional, especialmente relevante con Iberoamérica, que se concibe como un factor clave de concurrencia y competitividad, pero que también está dirigida a fomentar alianzas con universidades e instituciones de todo el mundo, identificadas por su carácter estratégico. En este sentido, la internacionalización debe ser impulsada como vehículo para la atracción de recursos y talento, así como para impregnar todos los aspectos de gestión. Para ello, hay que tener en cuenta tanto criterios de eficiencia –mediante la optimización de recursos y la complementariedad de las capacidades– como de eficacia, buscando potenciar el prestigio y la imagen.

Internacionalizar la creación, transmisión y transformación del conocimiento para el:

• Incremento de la internacionalización de la oferta oficial de formación, especialmente en máster y doctorado, así como las acreditaciones internacionales;
• Impulso de la relación entre estudiantes y egresados de la US con el mercado laboral internacional y la presencia de nuestros investigadores en sociedades y organizaciones científicas;
• Aumento de la emisión y recepción de estudiantes internacionales, unido a la captación de profesorado internacional y a la promoción para nuestro profesorado de experiencias internacionales;
• Incremento de la producción científica con visibilidad internacional en todos los campos y la promoción de las publicaciones de impacto y del número de proyectos competitivos internacionales de excelencia;
• Apoyo a la participación de grupos interdisciplinares (consorcios) en los grandes programas de investigación del marco europeo y el impulso a la colaboración entre clústeres de empresas y grupos de investigación en los polos de excelencia del CEI A-TECH;
• Estímulo y apoyo a potenciales emprendedores internacionales de la US (born-global firms), fomentando la innovación internacional e incrementando el empleo de instrumentos de protección del conocimiento internacional.

Impulsar la cultura de internacionalización a través de:

• El fomento de la producción científica internacional en todos los campos de conocimiento, con especial énfasis en las áreas de ciencias sociales y humanidades;
• La mejora de las condiciones de las diferentes modalidades de movilidad internacional de estudiantes, PDI y PAS;
• La implantación del programa “Welcome” que facilite el apoyo y la recepción de estudiantes, profesorado y PAS de origen extranjero en la US;
• El impulso a la imagen de marca de la US en el ámbito internacional, a través de la web, los medios especializados de comunicación y, primordialmente, con el apoyo de los miembros de nuestra comunidad universitaria que sale al exterior;
• La mejora de las competencias lingüísticas de la comunidad universitaria en general, estudiantes, PDI y PAS, incentivando el carácter plurilingüe de la institución;
• La promoción de la participación y el liderazgo de la US en redes y foros internacionales de educación superior.

Propuestas de futuro para la línea 7 => Internacionalización

• Incrementar por término medio anual las competencias lingüísticas del PAS, el PDI y los estudiantes en un 10% (en 2016, el nivel de acreditación fue de, aproximadamente, un 20%).
• Mejorar nuestra posición en los diferentes rankings internacionales, entre ellos el ranking de Shanghai, para reforzar nuestra reputación institucional.
• Poner en marcha la Oficina General de Proyectos Internacionales y la Oficina de Bienvenida "Welcome".
• Potenciar a los autores con investigación de alto impacto (HiCi).
• Incrementar la emisión y recepción de estudiantes, profesores y PAS internacionales en un 5% anual antes de 2020 (en 2016, tenemos aproximadamente 1.900 entrantes y 1.400 salientes).
• Incrementar la implantación de dobles titulaciones y títulos conjuntos internacionales y las acreditaciones internacionales para 2025 (actualmente contamos con 11 dobles grados, 37 dobles másteres y 2 Erasmus Mundus).
• Potenciar las titulaciones bilingües hasta lograr que, en 2025, alcancen el 30% de la oferta (actualmente contamos con un 15% de títulos bilingües).